阿曼西奧·奧特加（Amancio Ortega）是一個嚴肅而低調的人，曾經Bloomberg的主持人聊起他時，都不得不承認，他確實不是一個非常有名的人。但是，三年前他成為了歐洲最富有的人。
如今，不得不再次提起他，因為不久前他已經超越沃倫巴菲特擁有的財富，晉升全球排名第二的大富豪。他就是擁有快風尚巨頭ZARA、Indetix集團的創(chuàng)始人阿曼西奧·奧特加。而這一切，都源于ZARA銷量的大幅增長，將他的個人財富在去年增長了17%。
但是最近，快風尚品牌有人歡喜有人憂，曾經的風尚巨人Gap要關掉175家門店，相當于其品牌總店鋪數(shù)量的四分之一。此外，另一家快風尚品牌H&M的財報也顯示，雖然急速擴張讓品牌收入和銷量均大幅增加，但是H&M的單店平均年銷售額卻在逐年減少，換言之就是它坪效也在不斷減少。
H&M單店平均年銷售額，單位SEK m
都是價格親民的快風尚品牌，是什么讓他們的境況如此不同？通過H&M和ZARA這兩個代表性的快風尚品牌，看看它們在終端策略上的不同。
表面上的失之毫厘，實則差之千里：
1.產品線的分布：ZARA分布平衡，H&M偏重女裝
如果我們大致將ZARA和H&M的產品分為男裝女裝童裝，ZARA的Product Segmentation分布相對平衡，然而H&M更加偏重于女裝。在這里可以用線上銷售的產品做對比：ZARA的女裝占40%，男裝占29.5%，童裝占30.5%；H&M的女裝則為51%，男裝僅占16%，童裝33%。因此我們可以看到H&M的女裝成為品牌發(fā)展的重點，這點從H&M的廣告中也不難看出來。
其中的原因可以歸結為品牌定位的消費者略有差異，ZARA的消費者較之H&M更加成熟，因此經常會有消費者為伴侶或者孩子選購衣服，并且ZARA的目標就是為了拉近T臺與大眾消費者之間的距離，因此不存在偏重于單一產品的品類上。然而H&M的策略更加偏向于商業(yè)化，追求更大的商業(yè)利益，這從后文即將要介紹的降價策略和補貨策略也可看出來。
2.定價策略：ZARA價格集中款式多，H&M價格高低分化大款式少
對比線上銷售，H&M比ZARA多了2000多個款式，其中ZARA的價格區(qū)間在5-322, H&M的價格區(qū)間為1-291，ZARA的商品的平均價格為48, H&M為21.4。但是H&M的商品價格相對集中，有56%的商品的價格介于1-20之間，而ZARA的商品價格則相對分布較平衡，商品占據(jù)價格區(qū)間最多的為32%，位于20-40這個區(qū)間中。如果我們分為上裝和下裝來對比：
貨幣單位：美元
H&M的上裝多集中于10-20和20-30，而ZARA的上裝主要集中在40-50,其余的大多處在20-40,而H&M的裙裝則分布在20-30和40-50這個兩個區(qū)間，ZARA主要集中在40-50。
因此可以說在定價策略上，H&M傾向于同時銷售高價和低價兩種商品，以滿足不同需求的人群，而ZARA則主要是依靠較集中的價格，提供不同的款式和面料來滿足消費者的需求。
同時，ZARA的價格是連續(xù)性增長的，而H&M的價格產生了斷層，但是高價的商品款式十分稀少，因此H&M仍然在嘗試滿足消費者對于高質量商品的需求。這從H&M不斷通過與設計師和名流的合作也可以看出來。
3.降價和補貨策略：ZARA采用低補貨率，少量降價，H&M采用高補貨率，大量降價
截止到目前為止，兩個品牌線上銷售的情況表現(xiàn)為：H&M有24.2%的產品在降價銷售，其中9.3%的產品降價超過50%；而ZARA僅有3.2%的商品降價銷售，其中0.2%的商品降價超過50%。此數(shù)據(jù)說明H&M相比于ZARA更加依靠打折來清理存貨。但是，原因是為什么？
我們可以看兩個品牌的補貨策略：到目前為止，ZARA的補貨率僅為2.8%，H&M為23.1%，兩者都是以補充女裝為主（這也說明了女裝銷量大，存貨周轉率高，因此以商業(yè)利益為主要策略影響因素的H&M的女裝占據(jù)主導地位）。
還有一組數(shù)據(jù)不可忽略，就是ZARA到目前為止全價銷售最久的商品（oldest full-priced products)是在2013年11月上架的，而H&M是在2011年5月上架的。
綜上所述，ZARA采用的策略是低補貨率，少量降價，H&M采用的策略是高補貨率，大量降價（無論是產品數(shù)量還是降價幅度）。那么ZARA低補貨率，少量降價的策略是如何獲利的呢？答案就是不斷推出新品，用新品代替已經銷售完的商品，盡管該商品銷量很好。而H&M的策略是如果該產品銷量好，則不斷進行補貨，直到產生存貨積壓為止，再打折出售。
ZARA的策略貌似減少了庫存壓力，但是正是由于不斷更新產品，才使得ZARA的設計師團隊和買手團隊不斷在發(fā)揮著至關重要的作用。ZARA這一策略的風險在于新產品開發(fā)，而不在于庫存。
比如的數(shù)據(jù)顯示，ZARA近兩個月新產品上架增長了72%，而降價產品也比之前減少了72%，H&M的新產品上架增長了45%，而打折商品數(shù)量增長了154%，在這過程中，ZARA的打折商品50%被售光，H&M的打折產品20%被售光。同時在上架的新產品中，ZARA平均41天售完一個新產品，而H&M需要153天。
因此ZARA的這一策略用品牌溢價以及打折促銷吸引低端消費者，清理庫存。同時，減少打折商品數(shù)量不但造成了“稀缺”和“搶購”的感覺以推動打折商品的銷售，而且為新品的推出讓出了道路。H&M的策略則更加穩(wěn)健，雖然庫存有較大壓力，但是不斷補充暢銷商品再打折出售得以大量的營業(yè)收入，減少了新產品開發(fā)的風險
歸結到終端策略，其實很簡單，ZARA提供數(shù)量相對平衡的產品線，并且價格相對集中，同時依靠強大的買手團隊和設計師團隊新品的銷量，降低庫存壓力。
H&M的決策方式更加商業(yè)化，產品方面偏向于庫存周轉率高的女裝以收入，再利用價格可選區(qū)間大的定價策略滿足不同消費者的需求，依靠傳統(tǒng)的但是穩(wěn)健的補貨策略和打折的促銷方式來銷量，清理庫存。
寫到這里，我并不想說這兩種策略誰更加有利于當今的風尚品牌發(fā)展。就如同銷售驅動型公司和技術驅動型公司一樣，只有了解自己品牌的優(yōu)勢，才可以有針對性地指定策略，決勝終端。國內很多品牌想一味地模仿ZARA模式并不能成功，也是這個道理。
或許我們只看到了快風尚商業(yè)模式所展現(xiàn)的“天下武功，唯快不破”的道理，就認為只要達到快，就可以復制ZARA們，但是這些品牌表面上的失之毫厘，其實是內在的差之千里。
內功只得修煉，模仿不來。